Vai trò của kênh phân phối trong việc triển khai chiến lược xây dựng thương hiệu

Không tổ chức được kênh phân phối, các chiến lược xây dựng thương hiệu sẽ bị “tê liệt”. Mỗi công ty, thương hiệu khi không tiêu thụ được sản phẩm, sau một thời gian đương nhiên sẽ phá sản. Người tiêu dùng có thể cảm nhận, ngạc nhiên, yêu mến hay thích thú với thương hiệu của bạn nhưng việc họ có mua dùng thử sản phẩm hay không? Có chọn mua sản phẩm mang thương hiệu của công ty bạn hay không?...Còn liên quan nhiều đến việc công ty bạn đã tổ chức hệ thống phân phối để phục vụ, cung ứng sản phẩm hàng hoá cho khách hàng khi họ có nhu cầu.

Ngoài khả năng cung ứng sản phẩm hàng hoá, kênh phân phối còn giữ vai trò quan trọng trong việc “thể hiện” rất hiệu quả chiến lược xây dựng thương hiệu của công ty bạn trong thời buổi: “Nhà nhà làm thương hiệu”... với các kế hoạch quảng cáo, P.R, Events,... “chen chúc” nhau trên các phương tiện truyền thông đại chúng (mass media) nhiều tốn kém và đòi hỏi cao tính “sáng tạo”, sự “chuyên nghiệp”.

Vai trò của kênh phân phối trong việc triển khai chiến lược xây dựng thương hiệu

Kênh phân phối - nơi xác lập bản sắc riêng (brand identity) của thương hiệu
Khái niệm bản sắc thương hiệu là căn cứ nền tảng của bất cứ một chiến lược xây dựng thương hiệu, thể hiện quan điểm về thương hiệu đó của chủ sở hữu thương hiệu (hiểu nôm na thì bản sắc thương hiệu là “màu cờ sắc áo”). Hiểu rõ và thấu đáo bản sắc thương hiệu thì mới có thể xây dựng kế hoạch, triển khai các chương trình truyền thông một cách nhất quán, không tạo ra các thông điệp “rối rắm”, phức tạp, khó hiểu,.. và làm khách hàng thông hiểu, cảm nhận được giá trị của thương hiệu.
Rất nhiều công ty, nhiều thương hiệu, có cái nhìn thống nhất về bản sắc thương hiệu trong việc xây dựng các kế hoạch truyền thông quảng bá thương hiệu trên các phương tiện thông tin đại chúng (mass media), nhưng lại không có một tầm nhìn chiến lược thống nhất về bản sắc thương hiệu của mình trong việc hoạch định, triển khai các kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình. Cụ thể là kênh phân phối, ngoài chức năng cung ứng hàng hoá dịch vụ còn là một trong kênh thông tin gần gũi nhất với khách hàng mục tiêu bị ...thả trôi, hoặc bị “lãng quên” trong các chiến dịch xây dựng thương hiệu. Lúc này, bản sắc thương hiệu - kim chỉ nam của các chương trình xây dựng thương hiệu, sẽ bị kênh phân phối với bản chất vốn có của nó (đa phần hướng vào lợi nhuận, doanh thu thực tế ngắn hạn) “cuốn đi” theo các mục tiêu của nó.

Chẳng hạn, các nhà phân phối trên kênh phân phối sẵn sàng cạnh tranh phá giá - giảm giá hoặc tăng giá (để giành thị trường, hoặc thu lợi nhuận cao nhất) một sản phẩm - thương hiệu được xác định bản sắc: một sản phẩm mang chất lượng cao; lúc này người tiêu dùng nếu có một “may mắn trùng hợp” là mua sản phẩm này ở các địa điểm khác nhau lúc thì giá cao (tương ứng với thông điệp bản sắc thương hiệu: chất lượng cao) - lúc thì giá thấp (trái ngược với bản sắc thương hiệu: chất lượng cao)

Lý do thường là:
Mối liên hệ giữa các đơn vị kinh doanh chiến lược (S.B.U - Strategic Business Unit) không chặt chẽ. Mối quan hệ giữa bộ phận Marketing và Bán hàng hoặc Dịch vụ khách hàng bị loãng – không chặt do thay đổi nhân sự liên tục như Giám đốc bán hàng, Giám đốc thương hiệu,.. Hoặc khả năng tổ chức, phối hợp của Giám đốc điều hành (C.E.O) giữa các bộ phận trong công ty khi tiến hành chiến dịch xây dựng thương hiệu thiếu định hướng thống nhất về việc thể hiện bản sắc thương hiệu; xây dựng thương hiệu là câu chuyện - là vấn đề của bộ phận Marketing, bộ phận thương hiệu hay của Giám đốc điều hành chứ Phòng kinh doanh và kênh phân phối thì chỉ bán hàng!

Việc đánh giá kết quả bán hàng chỉ căn cứ vào một chỉ tiêu: doanh số hoặc doanh thu trong ngắn hạn, còn các chỉ tiêu khác khá quan trọng cho định hướng chiến lược kinh doanh, chiến lược xây dựng thương hiệu như chỉ tiêu gia tăng khách hàng mới, vùng thị trường mới, tần suất chào bán hàng, chỉ số hiện diện hàng hoá - độ bao phủ hàng hoá (S.K.U: Storage Keeper Unit,...),...ít được quan tâm. Mặc dù căn cứ vào đó ta có thể phân tích và theo dõi được hiệu quả của các chương trình thể hiện “màu cờ sắc áo” của chúng ta đã đến đâu, từng đơn vị sản phẩm mang bản sắc thương hiệu của chúng ta đang mạnh yếu như thế nào tại nơi gần với khách hàng nhất là kênh phân phối,...
Còn một lý do khác khá quan trọng là: khâu lựa chọn kênh phân phối, hình thức phân phối để triển khai bán hàng,..lại không dựa trên việc hình thành và phát triển bản sắc thương hiệu.

Hai ví dụ sau về sự thành công, hay chưa ...thành công của các thương hiệu khi thể hiện bản sắc thương hiệu của mình trên kênh phân phối tại thị trường Việt Nam.

Cà phê hoà tan thương hiệu V., một thức uống và hương vị thiên nhiên của cà phê Việt Nam giành cho người Việt Nam, đi vào “khẩu vị”, “gu” uống cà phê, thưởng thức hương vị truyền thống. (1)
Trong một khoảng thời gian dài, thị trường cà phê hoà tan luôn được các đại gia từ bên ngoài cũng như bên trong “đánh phá” liên tục bằng các chương trình truyền thông: quảng cáo trên ti vi, các chương trình event giành cho người tiêu dùng trẻ (các chương trình tài trợ ca nhạc cho sinh viên, học sinh),...của tập đoàn N., các sự kiện lớn trở thành đề tài liên tục trên báo chí sau các chương trình demo sản phẩm của hãng T.N cho thương hiệu G,...Tất cả đều được quảng cáo với tần suất lớn, xuất hiện trên truyền thông với mật độ dày đặc.

Tuy nhiên, V. vẫn đứng vững và đang dần lên vị trí đứng đầu thị trường sản phẩm cà phê hoà tan tại Việt Nam. V. đã làm điều đó như thế nào? Mặc dù rất tiết kiệm và “dè sẻn” cho các chương trình quảng bá thương hiệu trên các phương tiện truyền thông đại chúng.

Một phần, do việc xác định rất kỹ và thống nhất được bản sắc thương hiệu của mình và đã lựa chọn rất kỹ cách đi, cách truyền tải bản sác thương hiệu của mình. Thương hiệu cà phê hoà tan V. luôn có ý nghĩa là: một loại cà phê hòa tan có “gu” truyền thống và lâu đời, mang hương vị thiên nhiên của Việt Nam. Đáp ứng cho nhu cầu sử dụng cà phê hàng ngày nhưng dễ pha chế, pha chế nhanh (như tính năng của các loại cà phê hoà tan khác). Thương hiệu V, định hướng bản sắc thương hiệu là nhắm vào đối tượng hộ gia đình, tất cả các thành viên trong gia đình (theo kiểu truyền thống) bằng hương vị “gu” truyền thống (với mùi và hương vị xem là “gu” của người tiêu dùng Việt Nam) chứ không định hướng bản sắc là phục vụ giới trẻ, sành điệu.

Sau khi nghiên cứu, V. đã phát hiện hệ thống bán lẻ, các cửa hiệu tạp hoá khắp các hang cùng, ngõ hẻm, các chợ,...trên toàn Việt Nam là nơi gần gũi với các khách hàng mục tiêu của mình nhất, là nơi mình có thể dễ dàng truyền tải các thông điệp của thương hiệu; lại là kênh phân phối hiệu quả (về hiệu suất thanh toán, kiểm soát giá cả). Tuy nhiên, việc đẩy mạnh triển khai bán hàng trên mạng lưới phân phối kết hợp với việc xây dựng thương hiệu trên kênh phân phối này cũng đòi hỏi nhiều chi phí (vì số lượng lớn) và đòi hỏi cao ở chất lượng - khả năng quản lý hệ thống phân phối này. Nhưng họ đã thống nhất chọn từng vùng, từng địa bàn,....thực hiện chiến dịch “càn lướt”, bán hàng không bỏ sót bất cứ điểm bán nào, chào bán hàng đến đâu là xây dựng – xác lập “màu cờ sắc áo” đến đó bằng việc trang bị các vật phẩm bán hàng, bảng hiệu, sổ ghi chép bán hàng, kệ, tủ bày hàng (P.O.P - Point of Purchase, P.O.S - Point of Sale, Billboard...), hỗ trợ cho các điểm bán, đầu tư lương cho nhân viên đi bán hàng, “càn lướt” cũng được xem là đầu tư cho xây dựng thương hiệu. Kết hợp, là các chương trình “sampling”, tặng sản phẩm cho người tiêu dùng dùng thử sản phẩm trên khu vực đã triển khai bán hàng.

Đồng kết hợp, là sự phát triển có lựa chọn từng bước một các chương trình quảng cáo trên tivi, khi có khuyến mại cho người tiêu dùng (Mua cà phê V. tặng muỗng inox,...), khi có thêm sản phẩm mới...Từng bước đi một, từng vùng thị trường một V., đã xác lập được bản sắc thương hiệu thống nhất với một khoản chi phí bỏ ra hợp lý cho việc đầu tư xây dựng thương hiệu. Cũng với một mức chi phí đó, V. cũng đã xác lập một kênh phân phối rộng khắp - hiệu quả - gia tăng doanh thu thực về cho công ty.

Nước tăng lực B., nước tăng lực có nhân sâm đến từ H.Q. (2)
Đương nhiên, bản sắc thương hiệu của B. là: nước tăng lực đặc biệt, có hiệu quả tăng lực vượt trội đến từ đất nước có truyền thống nổi tiếng về một loại cây - củ huyền thoại: nhân sâm. Một sản phẩm cao cấp, mang hình ảnh chất lượng cao, “vượt trội”, mang dáng dấp đất nước Hàn Quốc.

Nhưng khi lựa chọn và triển khai ra hệ thống phân phối, thương hiệu này hoàn toàn lạc lối, không có bản sắc riêng, lựa chọn kênh phân phối không phù hợp. Vừa cạnh tranh trực tiếp với thương hiệu nước tăng lực R.B, tại kênh phân phối Horeka Nhà hàng – khách sạn – bar cà phê – nhà hàng (nhất là các quán bar – cà phê có trực tiếp truyền hình cáp bóng đá quốc tế trong thời gian này) với mức giá nhỉnh hơn một chút so với R.B vì “định hướng” chất lượng vượt trội; bên cạnh đó B., lại xâm nhập hệ thống kênh bán lẻ, tạp hoá – chiết khấu giá cả cao cạnh tranh với các loại nước tăng lực giá rẻ, chất lượng vừa phải khác như S., L., tạo ra một hình ảnh giá “cạnh tranh”; đồng thời để mở rộng vùng thị trường B. xâm nhập vào tất cả các khu vực vùng ven, các tỉnh, các khu vực tập trung dân lao động – bình dân tạo ra một hình ảnh bản sắc thương hiệu của B., là bình dân, gần gũi với tầng lớp lao động.
Thay vì, mở rộng vùng thị trường, mở rộng kênh phân phối ra các tỉnh, các vùng ven vẫn thống nhất với kênh phân phối cao cấp Horeka Nhà hàng – khách sạn – Bar coffee – Karaoke và thống nhất , kiểm soát được giá cả, kiểm soát được “màu cờ sắc áo” của một thương hiệu cao cấp – chất lượng tốt, B. đã xây dựng phát triển một bản sắc thương hiệu không đồng nhất làm người tiêu dùng cảm thấy “rối trí” và nhầm lẫn về B.: vừa sành điệu - cao cấp - giá cao lại vừa bình dân - gần gũi - dễ mua - giá hợp lý. Hệ thống nhận diện (các bảng hiệu, poster, tờ rơi, kệ bán hàng, kệ trưng bày,....) của B. trải đều, rộng khắp nơi từ quán bar cao cấp tại trung tâm quận 1 - TPHCM cho đến quán cóc, vỉa hè tại quận vùng ven Bình Chánh,... Người tiêu dùng sành điệu tại các quán Bar cao cấp sẽ không dám gọi B. để dùng vì sợ “quê độ” vì B là thứ nước tăng lực vỉa hè cũng có!!! Ngược lại, người tiêu dùng vùng ven cũng hơi...”ngài ngại” khi hỏi mua hoặc có ý định mua B., vì chắc cái nước tăng lực này “có vẻ” cao cấp nên giá chắc là cao, và cái tên “nước ngoài”...khó đọc quá!!!

Bên cạnh đó, khi phát triển bán hàng ra rộng khắp kênh phân phối trong một thời gian ngắn, B., đã chấp nhận một chính sách bán hàng rất rủi ro là: ký gửi. Và rủi ro đã đến, ký gửi hàng hoá sau một thời gian để lâu không bán được, quay vòng sản phẩm chậm cũng như động lực bán hàng của người bán thấp (“ký gửi mà, bán không được thì thôi!!!”) các sản phẩm ký gửi của B. bắt đầu giảm chất lượng (mặt hàng thức uống, nhất là nước tăng lực để lâu sẽ ...chua), chất lượng không đồng nhất. B., phải tiến hành thu hồi sản phẩm về, đồng thời thật không may cho các khách hàng đã lỡ...dùng thử sản phẩm mang thương hiệu B. trong thời gian B. chưa kịp thu hồi sản phẩm trên một vùng thị trường, kênh phân phối rộng khắp.


Đọc thêm: Hãy cởi trói cho thương hiệu của bạn

Nguyễn Khoa Văn
(bài đã đăng trên Tạp chí T - tháng 09/2006)
loading...